1、總公司對分公司、分公司對項目部的管理模式，包括業(yè)務管理、經濟管理以及效績考核方式等。1.1管理模式總公司對分公司采用經理負責制，即分公司經理為分公司最高管理者，獨立向

1、總公司對分公司、分公司對項目部的管理模式，包括業(yè)務管理、經濟管理以及效績考核方式等。

1.1管理模式

總公司對分公司采用經理負責制，即分公司經理為分公司最高管理者，獨立向總部負責，分公司經理對分公司所有成員具有絕對管理權，全權負責分公司各項經營活動。

分公司對項目部采用項目經理負責制，指將分公司將工程項目承包給項目經理，項目經理與分公司簽定承包協(xié)議，明確雙方權利和義務的一種管理模式。

1.2 業(yè)務管理

（1）分公司要在總公司的統(tǒng)一領導下，嚴格按照國家法律、法規(guī)及公司的各項管理制度開展業(yè)務。

（2）分公司承擔承包期間發(fā)生的全部經營成本。

（3）分公司在承攬項目時，必須自己組織隊伍，項目經理應由總公司進行資格確認和授權，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規(guī)定向分公司收取一定的費用。

（4）分公司在承攬業(yè)務時，招投標項目由分公司自行組織編制投標文件，并以總公司的名義參加投標，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標工程如需總公司編制投標文件，總公司將收取標書編制費。

（5）總公司對分公司的工作質量考核按總公司相關規(guī)章制度執(zhí)行。因出現的工程質量、安全事故，用工經濟糾紛賠償，由分公司承擔。

（6）分公司對項目部的管理制度可參照執(zhí)行。

1.3經濟管理

（1）預算管理

總公司授權分公司管理其資產，對應的責任是通過經營資產實現利潤。因此總公司在財年預算前要向分公司協(xié)調確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權責利安排。

（2）審計控制

不論是集權控制還是分權控制都應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和和預算審計兩個方面。

（3）提高財務人員綜合素質

一套行之有效的制度必須由具備相應業(yè)務能力和較高職業(yè)道德的人去認真實施，通過提高財務人員的綜合素質，才能減少財務風險，獲取更大的經濟效益。

1.4效績考核方式

為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實，最終實現總體戰(zhàn)略目標，建立公司內部管理控制體系，加強對分公司的考核激勵，制定子公司經營層績效考核制度。以及分公司對項目部的考核體系。

（1）考核原則

戰(zhàn)略導向原則、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則、結果和過程評價相統(tǒng)一原則。

（2）考核周期

企業(yè)績效考核，實行年度考核與責任期考核相結合、考核結果與獎懲掛鉤的考核制度。年度考核以公歷計算，責任期考核期限為3年。

（3）考核方式

年度經營業(yè)績考核和責任期經營業(yè)績考核均采取由公司下達經營業(yè)績目標的方式進行。

（4）考核關系

總公司對分公司進行考核，分公司對項目部進行考核。

（5）組織管理

公司總經理辦公會是公司考核管理的最高權力機構。負責審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標、考核標準及考核程序；負責子公司考核申訴的處理等。公司各企業(yè)總經理是本企業(yè)經營責任書的具體承擔者。負責組織本企業(yè)考核指標的分解與落實；負責本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

（6）考核目標

考核指標和權重的設置原則：

戰(zhàn)略導向性原則、共性與個性結合原則、均衡發(fā)展原則、側重定量原則、指標的設置以定量為主并側重客觀性數據的評價、行業(yè)挑戰(zhàn)性原則、客觀公正性原則、一致性原則、穩(wěn)定性原則。

（7）年度績效考核

企業(yè)年度績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應于經營業(yè)績維度（經營業(yè)績）、經營能力維度（述職評價）和經營者態(tài)度維度（民主測評）等三個維度。

2、項目部為完成項目所需勞動力、設備、材料、管理人員、技術人員的調配、調度模式

2.1勞動力、管理人員、技術人員調配

（1）勞動力、管理人員、技術人員調度模式

我公司是大型企業(yè)，內部人才濟濟，為提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。根據本公司實際出發(fā)，實行從企業(yè)內部優(yōu)先調度模式。

（2）勞動力、管理人員、技術人員的調配

1）勞動力的調配

根據本工程情況、工期要求和現場施工條件，按專業(yè)化施工，選擇高素質的施工作業(yè)隊伍進行本工程的施工。安排最優(yōu)秀的在各類工程中打過硬仗的精兵強將進駐現場，在符合施工技術規(guī)范的前提下，科學合理地安排勞動力數量，各專業(yè)工種之間合理搭配，努力發(fā)揮各自優(yōu)勢，全面完成任務。

2）管理人員、技術人員調配

為優(yōu)質高效地完成本標段的施工任務，在接到中標通知書后，我們將在集團內部擇優(yōu)選派一批理論和實踐經驗豐富、業(yè)務素質高、綜合能力強并且有良好敬業(yè)精神的施工管理人員、技術人員，分配在項目經理部和各施工隊，充實和加強對本標段工程的工程施工技術管理。

2.2設備的調配

（1）設備的調配模式

確保滿足招標文件及業(yè)主要求及滿足工程需要為原則，優(yōu)先從本公司現有設備進行調配，對于公司沒有的設備采用租賃或購買模式。

（2）設備的調配

機械設備調度和管轄由專人負責。制定機械設備使用的最佳方案，采用先進的施工機械來投入施工。根據工程占地面積、工程量、結構特點、施工需要等具體要求選擇施工機械并合理布置。

1）優(yōu)選精良設備，并合理匹配，形成綜合生產能力；

2）設備能力大于進度指標要求的能力；

3）同類設備盡可能采用同廠家設備，以方便配件供應和維修。

4）施工機械根據施工進度需要有序進場，確保按時滿足施工的需要。

2.3材料的調配

（1）材料的調配模式

必須按照業(yè)主及招標文件要求為原則，如果有業(yè)主指定的材料供應商，則按照業(yè)主要求執(zhí)行。如果需要進行自行采購的，主要材料按照公司統(tǒng)一調配模式，零星材料由項目部自行采購的模式。

（2）材料的調配

1）主要材料供應進度計劃：主要材料供應包括商品混凝土、鋼筋、水泥、鋼支撐等，我們將在業(yè)主提供的廠家范圍內進行主材的采購，并與其簽訂供應標時將進場計劃一并確定。

2）根據工程合同要求，接到中標通知書的同時，立即與各方聯系，落實材料貨源。重點落實商品砼供應、鋼筋、水泥等主要材料的落實，確保工程節(jié)點工期的完成。

3）依據施工作業(yè)計劃相應編制施工階段各種物資貨源和需要計劃，并根據所需物質的市場供應情況或成品、半成品的加工周期以及運輸等情況超前編制各類物資材料供應計劃，嚴格按計劃采購和定貨。

3、項目經理在管理項目部時所擁有的權利范圍

項目經理屬于項目團隊中的領導者，項目經理的首要職責就是在預算范圍內按時優(yōu)質的領導項目小組完成全部項目工作內容，并使客戶的滿意。作為項目經理在管理項目部時所擁有的權利范圍如下：

（1）生產指揮權

項目經理有權按工程承包合同的規(guī)定，根據項目隨時出現的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度，對于施工組織設計和網絡計劃，也有權在保證總目標不變的前提下進行優(yōu)化和調整，以保證項目經理能對施工現場臨時出現的各種變化應付自如。

（2）人事權

項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調配、指揮、辭退，在有關政策和規(guī)定的范圍內選用和辭退勞務隊伍等是項目經理的權力。

（3）財權

項目經理必須擁有承包范圍內的財務決策權，在財務制度允許的范圍內，項目經理有權安排承包費用的開支，有權在工資基金范圍內決定項目班子內部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。

（4）技術決策權

主要是審查和批準重大技術措施和技術方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時召集技術方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

（5）設備、物資、材料的采購與控制權

在公司有關規(guī)定的范圍內，決定機械設備的型號、數量、和進場時間，對工程材料、周轉工具、大中型機具的進場有權按質量標準檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權不宜授予項目經理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門供應的材料必須按時、按質、按量保證供應，否則項目經理有權拒收或采取其他措施。

面對強大的對手，明知不敵，也要毅然亮劍，即使倒下，也要化成一座山