如何能讓用戶對平臺自有品牌形成認可，也是一場曠日持久的品牌攻堅戰。

不僅如此，每日優鮮還面臨幾個現實的挑戰：

首先，其整套商業模型比較適合在一二線城市進行復制，若想下沉至三四線甚至以下的地區，就會遭遇本地社區生鮮品牌的強力狙擊。“三四線城市的社區生鮮價格非常有競爭力，每日優鮮就顯得太貴了。”一位***人感慨道。而這意味著，每日優鮮的用戶群體數量基本是既定的。

其次，盒馬鮮生、超級物種，乃至京東的7fresh這類真正意義上打通線上線下的新零售不惜重金燒錢換市場，線下運營這個重頭戲一旦被他們玩轉，其創造出的勢能是前置倉類公司所無法比擬的，屆時這些新零售大玩家也會給每日優鮮造成明顯的分流壓力。

“要我說，每日優鮮就看兩點：靠前，創始人徐正能不斷融大錢，融資能力超強；第二，公司執行力不弱，這就夠了。”一位消費領域的KOL這樣感慨道，這言外之意，也頗值得玩味。