截止到2020年，南極電商營業收入達到41.7億，近三年CAGR達到62%。其中，本部業務和時間互聯業務的CAGR分別為28%和124%。由于后者的毛利率較低且呈下降趨勢，2020年僅為5%，因此雖然其

截止到2020年，南極電商營業收入達到41.7億，近三年CAGR達到62%。其中，本部業務和時間互聯業務的CAGR分別為28%和124%。由于后者的毛利率較低且呈下降趨勢，2020年僅為5%，因此雖然其收入占比達到64%，但對整體業績的貢獻有限。而前者的毛利率則保持在90%左右，貢獻了大多數利潤。因此，本部業務決定了南極電商的業績表現。對于本部業務而言，貨幣化率決定著其營收規模，屬于核心經營指標之一。而近些年本部業務在品類不斷擴張的背景下，增速卻逐年下滑，最重要的原因就在于貨幣化率的顯著下降。那么，對于南極電商而言，貨幣化率真的那么重要嗎？

在本部業務中，品牌綜合服務業務占比超過90%，不過占比呈逐年下降趨勢，從2015年的97%下降到2020年的91%。經銷商品牌授權業務略有增長，從2016年的1.3%提升到2020年的6%。此外，保理業務的占比保持在2%-5%之間。由此可以看出，本部業務的營收主要來自于上游供應商（品牌綜合服務業務），也就是制造業企業，而來自于下游經銷商的收入以及保理業務的收入則相對較少。

具體到商業模式上，南極電商將上游中低端制造商，利用享譽盛名的“南極人”品牌，與下游經銷商相連接，形成了一個定位于“大眾消費品”、依附于第三方電商平臺的平臺型生態化體系。對于上游供應商而言，由于其企業內部價值鏈環節主要以生產制造為主，且主要生產同質化、低附加值的產品，缺少設計、研發、品牌、渠道、市場等高附加值環節，企業的綜合競爭力極低。在中國經濟提質、增效、升級的背景下，崛起于改革開放前二十年的眾多低端制造業企業，在無序的市場競爭環境中，受到價格戰的影響，生存空間受到擠壓。但從需求端的角度考慮，這些低端制造企業并沒有被時代所拋棄，它們所生產的產品依然具有旺盛的市場需求——中國仍有超過50%的低收入群體需要廉價的日用品。而讓它們“茍延殘喘”的，僅僅是激烈、無序的市場競爭。

南極電商的商業模式，便是以此為基礎進行構建的——將設計、研發、品牌、渠道、市場等高附加值的價值鏈環節賦能于低端制造企業，并以極小的成本、且不進行大額資本支出為代價。同時，憑借“南極人”的品牌知名度以及電商運營能力，通過爆款產品、價格優勢、網店數量形成產品與品牌的高曝光度，將上游供應商與超過50%的低收入群體乃至中產階級相連接，為其提供廉價的日用品。這些日用品大多數為低介入、低品牌差異的產品，消費頻次高且消費者在進行消費決策時無需投入過多的時間與精力。因此，低廉的價格、較高的品牌知名度成為影響消費決策的核心因素。也就是說，低價格是維持南極電商商業模式的表象。不過，低價格并不意味著低成本，尤其是對于生產成本幾乎毫無秘密可言的低端制造商而言，“中間商”不能過度壓榨，否則又陷入了激烈、無序的市場競爭中。所以，保證上游供應商的獲利空間（確切說是現金流），建立有序的市場競爭環境，南極電商的整個生態系統才能順暢運轉。

接下來回到正題，來說說貨幣化率。自2015年以來，貨幣化率從6.89%下降到3.3%，這直接導致了品牌綜合服務業務陷入增長瓶頸。對于電商平臺而言，貨幣化率是決定企業業績的核心指標。對于盈利模式趨同的南極電商而言，似乎也是如此。不過，結合前述商業模式的分析可以看出，對于南極電商而言，貨幣化率并非越高越好。

首先，本部業務超過80%的收入來自于中低端制造廠商，這些企業之所以愿意加入南極電商的生態體系內，主要原因在于南極電商能夠以低成本、低資本支出的方式對其進行賦能，解決其無品牌、無渠道、訂單不穩定等致命問題，借助數字技術將設計、研發、品牌、渠道、市場等高附加值環節賦予企業，實現中低端制造商在經營層面的升級。不過，雖然這些企業的內部價值鏈環節得到了彌補，但其制造能力、人員結構并沒有因此而改變。也就是說，這些企業依然從事著中低端產品的加工與制造，產品本身很難產生高溢價。因此，如果南極電商的貨幣化率過高，那么將擠壓這些企業的生存空間，繼而影響整個生態體系的健康。

其次，結合主要電商平臺的貨幣化率來看，阿里借助于天貓在近些年的整體升級從而得到顯著提升，2020年大概在6.5%左右，相較于2018年大概提升了2個百分點。拼多多自2018年以來雖有提升，但幅度相對有限，2020年在3.1%左右。而京東由于主要以自營為主，貨幣化率保持相對穩定。三大電商平臺貨幣化率呈現截然不同發展路徑的主要原因在于，平臺定位也就是主要客群與供應商的不同。具體而言，天貓的定位是消費者消費升級的主引擎以及品牌商家數字化轉型的主陣地，消費升級與品牌商家決定了其貨幣化率是逐年提升的。而拼多多則以“好貨不貴”為經營理念，為消費者提供補貼折扣大牌商品、原產地農產品、工廠產品以及新品牌產品等，“不貴”、“折扣”決定了其貨幣化率必然不會太高。由此可以看出，決定貨幣化率的主要因素在于企業的定位，也就是由供需兩端來決定。因此，對于定位于大眾消費品的南極電商而言，隨著品類的增加，其貨幣化率也必然是下降的，否則難以支撐平臺定位。

最后，結合產品品類來看，南極電商大多數品類均為低介入、低品牌差異的產品（以下簡稱“前者”），只有像按摩椅、廚衛電器等為高介入、低品牌差異的產品（以下簡稱“后者”）。也就是說，南極電商在選品上一直定位于低品牌差異的產品，即進入壁壘較低、市場相對分散的領域。而唯一的區別在于，低介入產品的購買頻次較高且售價相對低廉，而高介入產品則剛好相反。對于前者而言，價格和促銷是營銷的核心，而后者則以合適的價格、購買的便利以及良好的售后為核心。也就是說，兩者若想在市場中取得成功，價格是核心因素。因此，保持上下游的成本和售價優勢，是南極電商能夠成功的關鍵點，繼而，其貨幣化率保持在一個相對低位是其市場份額的保障，這就類似于同樣同質化較為嚴重的零售企業，較低的盈利能力反而成為企業的競爭壁壘。

說到這里，筆者認為未來南極電商的貨幣化率很難再回到2015年超過6%的水平。在品類擴張過程中，貨幣化率依然會呈現下降的趨勢，但當前水平的下降空間有限（參考客群屬性相仿的拼多多）。當品類擴張結束、市場份額趨于穩定時，貨幣化率會有一定的回升（比如對成長型品類的扶持減少），但幅度不會太大（不同品類的盈利能力互有差異，低價格是市場競爭的保證，早些年份較高得益于內衣、床上用品等優勢品類）。

對于南極電商而言，選擇放棄貨幣化率而走向品類擴張之路，是最符合企業定位的擴張之路。假設其選擇縱向擴張，必然會涉及到品牌升級繼而進入到中高端市場。以南極人的品牌力，很難在國內外眾多品牌的激烈競爭中突圍，最終的結果不過是“泯然眾人”。在南極電商的品類擴張模式中，其早些年主要以低品牌差異領域為主，近些年的增長便主要來自這些領域。隨著這些領域不同細分品類的覆蓋度接近飽和，南極電商又選擇了向高品牌差異的食品品類進軍，為企業打開了新的增長點。不過，南極電商品類擴張的天花板在于高介入、高品牌差異的品類，其幾乎不可能通過內生的方式觸及。因此，低介入、高品牌差異領域是其品類擴張的邊界。

最后想說，對于南極電商而言，其業績的保證并不是貨幣化率，而是它的產品售價是否足夠低，品牌曝光度是否足夠高。